现在整个宏观经济都处在转型升级的时代大潮中，农资经销商作为农资产业链的重要一环，转型升级不仅是个体发展的需要，更是时代的必然选择……
农资经销商处在整个农资产业链条的中间位置，上接农资生产企业，下达零售商。农资经销商的困境可以用“上不着天，下不着地”八个字来形容。“上不着天”指的是他们没有自己的品牌，“下不着地”指的是他们没有自己的终端。在营销领域有一个颠扑不破的真理：谁离用户近，谁就离竞争远。用户在选购农资的时候，通常只关心两个问题：一个是“买谁的”，一个是“向谁买”。前者是品牌，掌握在厂家手里；后者是终端，掌握在农资店主手里。二者和农资经销商都没有直接关系。做得好的农资经销商可谓“左右逢源”，手里掌握着更多一线品牌，厂家给予账期支持，而下游零售商也需现款拿货。反之，做得差的农资经销商则是“进退两难”，厂家任务层层加码，库存居高不下；零售商则整天喊着要政策、要支持、要铺货。随着行业竞争的加剧、农资电商的冲击以及土地流转的推进，农资经销商们面临着重重困境，生存压力越来越大。下面，笔者为大家总结一下当前农资经销商所面临的七大困境。
业绩增长是破解企业一切难题的钥匙，所有企业矛盾的积累都源于业绩的零增长。农资经销商通常面临着业绩增长的四大瓶颈难以突破，分别是：区域瓶颈。主流农资企业基本以区县为单位进行市场划分，也叫小区域独家代理，即每个市场原则上只选择一家经销商。经销商的产品一旦突破市场半径，将被厂家视为窜货行为而受到取消代理、降权或罚款的处罚。品类瓶颈。有的农资经销商最初只是销售种子、农药、化肥、农机或农膜当中的一种，品项比较单一。随着经营压力的增加，越来越多的经销商开始增加更多的经营项目，原来卖种子的开始做农药，原来做农药的开始卖化肥。而当农资经销商实现全品项经销后，又同样面临着新的业绩增长瓶颈。品牌瓶颈。即农资经销商在同一个大的类目下，尽可能经销更多厂家的品牌，但是市场上厂家的数量和品牌的数量终究有限，经销商做得再大，也不可能把所有的品牌都集中在自己手里。所以，经销商做着做着就会面临品牌增长的瓶颈。客户瓶颈。一个地区的零售商数量终究有限，发展初期经销商可以通过多品种、多品牌的方式来增加农资店的数量。但即便如此，也不可能覆盖一个地区所有的零售客户，所以，老的农资经销商都面临着终端饱和以及增长乏力的问题。
宏观政策、种植结构调整、极端气候、新冠疫情、原料涨价等诸多因素都会给农资行业带来变数，给农资经销商的经营带来困境和挑战。第一个因素是土地流转进程的加速。随着全国范围内的土地流转，越来越多的散户被种植大户取代。种植大户对价格、技术服务和资金的要求更高，如果经销商无法满足他们的需求，那么他们将直接绕过经销商与厂家合作。第二个因素是种植结构调整带来的风险。以广西的柑橘为例，2012年沃柑被引进广西地区，产品畅销全国，供不应求，于是当地的种植户一拥而上，每年以50万亩的速度递增。如今，沃柑产能过剩、市场低迷，不仅严重影响了种植户的收益，农资经销商同样无法幸免。第三个因素是产品原料走势扑朔迷离。过去经销农资，只要手里有几个靠谱的品牌，踏踏实实服务好零售店就行了。现在不仅要做好这些份内的事情，更要学会判断和分析原料的价格走势，还要敢于提前押宝。去年冬储没打款或打款少的农资经销商，面对近十年来草甘膦、草铵膦和尿素最凶猛的涨价潮，要么没货卖，要么赔钱卖，只能眼睁睁地看着其他同行赚钱。第四个因素是农产品价格持续低迷。农民就指望着种地赚钱，如果农产品价格太低，种地赚不到钱，他们就会减少投入，甚至抛荒。农民不舍得花钱买农资产品，影响最大的显然是农资经销商。
企业的高速发展通常是建立在高负债基础上的，企业做得越大，负债率就越高。农资经销商同样面临资金压力。农资经销企业规模越大，资金缺口就会越大。经销商的资金压力主要体现在三个方面：一是给厂家的货款，二是给零售店的铺货，三是运营和推广费用。农资厂家和经销商的交易主要有三种方式：一种是现款交易；一种是预收款交易；还有一种是赊销，即先铺货，然后等产品销售后再付款。越来越多的厂家因为自身的资金压力开始要求现款交易，这无形中增加了经销商的资金负担。每年秋冬季，厂家都在忙着开冬储会，提前收冬储款，不打冬储款就意味着无法保证来年的货源和成本优势。与此同时，经销商还要通过铺货或账期支持来赢得下游零售店老板的信任。现款、冬储、铺货以及日益高企的人工成本和推广费用导致农资经销商从年头到年尾资金链都处于紧张状态，手里很难看到现钱。
相对于实力更强、发展空间更大的企业而言，经销商平台因为发展空间有限、管理不规范、薪资待遇低等客观原因，很难吸引到优秀的人才。即使费尽九牛二虎之力把人培养起来，也很难长期留住。
有的业务员一旦业务做大就要自立门户，甚至抢走一些品牌代理权与老东家对着干；即便是小富即安的业务员，也会选择找个乡镇开家农资店，自己做老板。
这就是为什么很多做了二三十年的经销商，依然是老板亲自干的根源所在。这一现象和经销商老板的格局大小没有直接关系，和经销商在整个产业链中所处的尴尬位置密切相关。
过去农资经销商的对手是处在同一维度的其他经销商。近年来随着农资电商如火如荼地发展，它们正在成为传统农资经销商的重要对手。在这场“高维打低维”的战争中，双方还没有开火就胜负已定。农资电商不只是抢夺种植户，更可怕的是它们的触角已经伸向零售商。一些头脑灵活的农资店主发现，网上拿货竟然比渠道进货还要便宜，那又何乐而不为呢？除了农资电商外，走街串巷打游击的下乡“忽悠团”更是让农资经销商有苦说不出。虽然知道产品质量无法保障，但架不住价格便宜，不少农民还就吃这一套。如果说“忽悠团”无法长久，农资电商还处于“雷声大、雨点小”的萌芽期，那厂家跨过经销商直接给零售商供货，则是彻底动了农资经销商的“奶酪”。大家都知道，过去的农资渠道是从省级平台开始的，谁又能保证未来县级经销商的饭碗能一直端稳？对于厂家来讲，如果无法从产品层面降低成本，会不会从渠道层面降低呢？毕竟从农村物流层面上看，“物流成本高”这一渠道扁平的最大障碍已经不复存在。
用“为他人做嫁衣”这句话来形容农资经销商在市场中扮演的角色再恰当不过。农资经销商做了一辈子农资，却很少有种植户知道或关注这一群体的存在。种植户只关心“在哪买”以及“买谁的”，“在哪买”说的是终端，“买谁的”指的是品牌。
农资经销商也想打造属于自己的品牌，但品牌打造要么是建立在产品之上，如小米、美的、华为等；要么是建立在服务之上，如海尔、海底捞、顺丰等。
产品不是经销商自己的，这条路肯定行不通。那服务呢？服务的核心是团队，是人才，而这恰恰又是他们的短板。农资行业关于“农技服务商”的口号已经喊了很多年，但真正践行落地的却寥寥无几。
经销商的“中介角色”决定了他们“只能为别人养孩子”，而养大的“孩子”早晚会独立，这或许就是农资经销商的宿命吧。打造品牌对于绝大多数农资经销商来说，只能是想想而已。
最后一个困境是库存困境。做经销商赚不赚钱？答案是肯定的，只要正常经营或多或少都能赚到钱。那经销商手里有没有钱呢？只要公司在发展，经销售手里就始终没有钱。因为钱都在货里。经销商不怕有库存，怕的是压在手里、卖不出去而且即将过期的库存，如果处理不出去那就意味着造成损失。跨国公司的产品原则上是一经售出概不退换。这些年，主动放弃进口品牌的经销商不在少数，究其原因，不是产品不好，是压货太狠，库存太大，经销商扛不住。说了这么多农资经销商存在的问题和困境，那么，他们的突破口在哪里呢？笔者认为，农资经销商转型升级主要有以下七个方向：根据笔者接触到的农资经销商来看，绝大多数经销商还处于家庭式或作坊式管理阶段。通常是老板做业务，老板娘管财务，手下有三五个业务员，大部分还是老板的亲戚。家庭式管理模式通常以亲情为纽带，这种管理结构带来的必然结果是：优秀的人才进不来，进来的人才留不住。笔者认为，最适合经销商的出路或许是公司化规范管理，告别个体户形式，走公司化运营模式。公司化运营的核心是从“人治”走向“法治”，即靠制度说话。它涉及到战略规划、组织架构、岗位职责、绩效考核、薪酬体系、晋升培训和企业文化等内容。正所谓“栽下梧桐树，引来金凤凰”，只要经销商的公司管理规范、制度清晰，人才自然就进来了。农资为什么会难卖？因为目前市场上产品同质化严重。如何打破同质化？答案是不再只卖单一的产品，而是卖“产品+服务”这种增产增收的解决方案。种植户需要技术服务，那技术服务由谁来做更合适呢？如果厂家直接做，势必又回到成本高昂的“人海战术”时代，这和行业发展的趋势是背道而驰的，所以不现实；如果零售商做对那些只会卖便宜货和下乡送送货的店老板而言，是心有余而力不足，所以也不可能。可以预言，未来“农技服务商”的主力人群一定是经销商。同样，扎根做服务，也是经销商掌握终端用户、打造服务品牌的不二法门。随着全国土地流转的加速，种植散户将逐步淡出舞台，取而代之的是实力更强的种植大户和农场主。农资经销商顺应政策趋势，发挥自身优势，转型做种植商，或许也是一个明智的选择。那么，农资经销商转型做种植商有哪些优势呢？首先，农资经销商熟悉种子、农药、化肥等产品，也了解当地的作物结构和经常出现的病虫害。其次，大的农资经销商一般都有自己的技术服务团队，这是作物增产增收的保障。最重要的是，一些有头脑、有产品、有技术、有团队的经销商，他们的实力都很强大，一般手里不缺资金。所以说，未雨绸缪，提前转型做种植商，将是未来农资经销商实现软着陆的跳板之一。笔者断言，未来会有相当多的农资经销商抓住电商风口，从线下转型线上，成为农资电商的生力军。现在的农资电商主要来自三个领域：一是企业自营电商，如中保等；二是互联网或投融资领域涉足农资电商，如大丰收等；还有就是农资渠道商做电商，如飞翔、耕耘等。其中，做电商最多的还是农资渠道商。一提到农资电商，很多传统农资经销商就恨得咬牙切齿，认为是农资电商抢了他们的饭碗。其实，电商抢的不是所有经销商的饭碗，而是那些思想落后、效率低下的经销商的饭碗。换言之，即使没有农资电商出现，这些跟不上时代的经销商也会退出行业舞台。所以说，农资电商的冲击只是外因，生意不好的根源还在经销商自己身上。因此，农资经销商不应该孤立和排斥电商，而是要思考自己能否转型做电商。因为不论你做与不做，电商的发展都是不可逆的，与其开历史倒车，不如顺势而为。笔者认为，农资经销商做线上电商有三大得天独厚的优势。第一，农资经销商有稳定的货源，这是做好电商的基础；第二，农资经销商更熟悉和了解种植户，在店铺选品上更胜人一筹；第三，农资经销商相对于电商正规军来说，在成本控制上更占优势。农资连锁经营到底行不行得通，行业内可谓众说纷纭。很多企业做过尝试，但截至目前，全国范围内还没有真正成功的案例。江苏辉丰曾以打造两万家村级连锁店为概念上市融资，但上市不到一年就宣布退出农资连锁；千村植保曾经在农资连锁领域来势汹汹，但现在全国范围内已经几乎看不到了。目前的农资连锁主要以区域性连锁企业为主，如浙江惠多利、江苏苏农、黑龙江倍丰、四川帮力达等。笔者建议，一些管理能力强的农资经销商可以往区域农资连锁的方向发展。农资经销商手里有产品，也有牢固的终端渠道，更重要的是了解本地区的种植结构和用户需求，这些都是农资经销商转型区域连锁的资本。越来越多的农资企业通过扁平渠道来降低成本，保持竞争优势，同样，一些有先见之明的农资经销商也在积极“瘦身”渠道，通过直供种植户的方式加强对区域市场的掌控力。农资经销商渠道扁平主要有两种做法：一种是绕过零售商，直接到乡镇开农资店，这种做法对团队远程管理和现金流要求很高；另一种是成立大客户部，直接服务种植大户，这种做法对经销商的技术服务和赊销垫资能力要求很高。这两种做法的共同关键点就是团队和资金。上下游产业链的关系从来就不是一成不变的静态关系，而是相互博弈的动态关系。厂家和经销商之间在博弈，经销商和零售商之间也在博弈。对于那些有团队优势和资金优势的经销商，渠道扁平、直供种植大户甚至种植户，也是一个比较好的选择。阿米巴模式属于管理范畴，可以归纳到公司化运营的模块。笔者为什么在这里单独提出来呢？因为阿米巴模式在近年来的国内管理领域虽然很受欢迎，但成功的却很少，原因是：“形”好复制，但“魂”（企业文化）难模仿。这就是稻盛和夫的管理思想与管理模式无法在国内真正落地的原因所在，必须承认，中国企业家群体与日本“经营之神”稻盛和夫在个人修为上还有着巨大的差距。那为什么还要讲呢？因为国内有一批数量不多、但规模在亿级以上的农资经销商，他们因为体量太大，很难轻易转型。但如果企业不变革，也会面临创业元老离开的风险，所以，这类企业可以导入阿米巴模式，通过分品项、分品牌或分地区来独立经营、独立考核，给优秀人才创造更大的发展空间和更高的个人收益。需要强调一点，农资经销商企业导入阿米巴模式的前提条件是，老板一定要过了“钱”和“权”这两关，否则一定是形同虚设。
以上内容就是笔者关于“传统农资经销商经营困境和出路探究”的深度思考，现在整个宏观经济都处在转型升级的时代大潮中，农资经销商作为农资产业链的重要一环，转型升级不仅是个体发展的需要，更是时代的必然选择。
对于不同规模、不同阶段的农资经销商，他们面临的困难和问题不同，转型的思路和方法也不同。希望广大经销商朋友能够根据自身的困境以及掌握的资源和拥有的优势，选择适合自己的转型之路。
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